Motivasjon på jobb: når ansatte slutter å komme med forslag
Tap av motivasjon på jobb skjer ikke alltid dramatisk. Noen ganger ser det ut som en medarbeider som fortsatt leverer godt, men som gradvis slutter å ta initiativ, stille spørsmål og tro at egne innspill faktisk betyr noe.
Når den flinke medarbeideren slutter å komme med forslag
Det skjedde ikke på én dag.
Hun hadde egentlig alltid vært en av dem som engasjerte seg. Hvis noe kunne gjøres bedre, sa hun fra. Hun kom med ideer på møtene, meldte seg frivillig når noe nytt skulle prøves og kunne bli sittende litt lenger fordi hun faktisk brydde seg om hvordan ting fungerte.
Hun likte jobben sin.
Det var kanskje derfor hun reagerte så sterkt da hun etter hvert begynte å kjenne at noe hadde endret seg.
Først handlet det om små ting. En idé hun hadde jobbet med ble møtt med at «sånn gjør vi det ikke her». Et forslag til en enklere arbeidsmåte ble lagt bort fordi det ikke passet inn i rutinene. Da hun tok opp at teamet brukte mye tid på rapportering som ingen så ut til å lese, fikk hun beskjed om at dette var bestemt høyere opp.
Ingen av svarene var urimelige hver for seg.
Det var bare så mange av dem.
Etter hvert sluttet hun å forberede forslag til møtene. Hun gjorde det hun skulle, leverte innen fristene og lot være å bruke energi på ting hun uansett ikke kunne påvirke.
Hvis noen hadde spurt om hun var umotivert, ville hun sannsynligvis sagt nei.
Hun var fortsatt samvittighetsfull.
Hun hadde bare sluttet å bry seg på samme måte.
Når engasjement forsvinner stille
Vi legger ofte merke til motivasjonsproblemer først når de blir synlige. Når noen begynner å komme for sent, leverer dårligere, uttrykker misnøye eller vurderer å slutte.
Men tap av motivasjon kan se langt mindre dramatisk ut.
En medarbeider kan fortsette å gjøre en god jobb samtidig som noe viktig gradvis forsvinner. Hun slutter kanskje å stille spørsmål, utfordre etablerte løsninger eller ta initiativ utover det som forventes. Ikke fordi hun er blitt lat eller vanskelig, men fordi hun har lært at den ekstra innsatsen sjelden fører noe sted.
Det kan være lett å overse, nettopp fordi hun fortsatt fungerer.
Arbeidsplassen mister ikke nødvendigvis produktiviteten hennes med en gang.
Den mister nysgjerrigheten hennes.
Vi trenger å oppleve at det vi gjør påvirker noe
De fleste arbeidsplasser må ha rammer. Det finnes budsjetter, prosedyrer, lovkrav, tidsfrister og oppgaver som ikke kan forhandles bort.
Autonomi betyr derfor ikke at ansatte skal kunne gjøre akkurat som de vil.
Det handler i større grad om opplevelsen av å ha en viss innflytelse over eget arbeid: hvordan man løser oppgaver, hvilke vurderinger man får bruke, hvilke ideer som blir hørt, og om man opplever at egne erfaringer har betydning.
Forskning på arbeidsmotivasjon har lenge pekt på autonomi som en viktig del av indre motivasjon. Også når rammene er relativt stramme, kan små områder med reelt handlingsrom ha betydning.
Det interessante er hvor lite som noen ganger skal til før denne opplevelsen svekkes.
En leder trenger ikke si «jeg stoler ikke på deg».
Det kan være nok at alle avgjørelser må godkjennes.
At løsningen allerede er bestemt før medarbeiderne blir bedt om innspill.
At en ansatt må forklare valgene sine på detaljnivå, selv etter flere år i jobben.
Eller at forslag blir møtt med høflighet, men aldri får noen konsekvens.
Over tid kan budskapet bli tydelig nok:
Du kan gjerne mene noe.
Men det endrer ikke så mye.
«Vi har jo spurt de ansatte»
Fra et lederperspektiv kan dette være vanskelig å oppdage.
Kanskje har medarbeiderne faktisk blitt invitert til å komme med innspill. Det har vært arbeidsgrupper, allmøter og spørreundersøkelser. Leder kan derfor oppriktig oppleve at det finnes rom for medvirkning.
Men det er forskjell på å bli spurt og å få påvirke.
Hvis medarbeiderne stadig inviteres inn etter at de viktigste beslutningene allerede er tatt, kan medvirkning etter hvert oppleves som en formalitet. Det samme gjelder dersom ansatte deler erfaringer uten å få vite hva som skjer med innspillene deres.
Ingen organisasjon kan følge alle forslag.
Men mennesker tåler lettere et nei når de forstår hvorfor.
Det kan være stor forskjell på «det går ikke» og «vi har vurdert dette, men akkurat nå er vi bundet av disse rammene».
Den ene formuleringen lukker samtalen.
Den andre viser at bidraget faktisk ble tatt på alvor.
Den velmenende kontrollen
Noen ganger blir handlingsrommet redusert nettopp fordi lederen ønsker å være en god leder.
Når presset øker, kan det være fristende å følge tettere opp. Lage tydeligere rutiner. Be om hyppigere rapportering. Gå mer detaljert inn i hvordan oppgaver løses.
Det kan gi en opplevelse av kontroll for lederen.
For medarbeideren kan det oppleves annerledes.
Særlig erfarne ansatte kan begynne å lure på hvorfor de ikke lenger får bruke kompetansen sin. Når alle vurderinger må forankres oppover, kan følelsen av ansvar gradvis erstattes av en mer passiv holdning:
Bare fortell meg hva dere vil jeg skal gjøre.
På kort sikt kan dette se effektivt ut.
På lengre sikt risikerer organisasjonen å få akkurat det den har lagt til rette for: medarbeidere som venter på instruksjoner.
Motivasjon handler ikke bare om å gjøre jobben morsommere
Når en organisasjon opplever lav motivasjon, er det fristende å lete etter noe som kan tilføre energi. Sosiale tiltak, samlinger, kurs eller en inspirerende foredragsholder.
Alt dette kan ha verdi.
Men noen ganger ligger problemet et annet sted.
Medarbeideren trenger ikke mer inspirasjon.
Hun trenger å oppleve at kompetansen hennes faktisk brukes.
At hun forstår hvorfor oppgaven skal gjøres, at hun kan påvirke noe av måten den løses på og at noen legger merke til erfaringene hennes.
Og at det finnes en sammenheng mellom innsatsen hun legger ned og det organisasjonen forsøker å få til.
Da handler motivasjon mindre om å «motivere ansatte» og mer om å skape betingelser hvor motivasjonen får mulighet til å overleve.
Det begynner ofte med et spørsmål
Noen måneder senere fikk hun ny leder.
På et av de første møtene spurte han:
«Hva er det vi gjør her som gjør jobben din unødvendig vanskelig?»
Hun lo først.
Så ventet han.
Etter hvert begynte hun å fortelle.
Ikke alt kunne endres. Noen prosedyrer måtte være som de var, og flere av forslagene hennes lot seg ikke gjennomføre.
Men noen gjorde det.
Og kanskje viktigere: Hun fikk vite hvorfor resten ikke gjorde det.
Det løste ikke alt.
Men etter en stund begynte hun å komme med ideer igjen.
Det er lett å tenke at motivasjon først og fremst bor inne i medarbeideren. At noen mennesker er engasjerte og andre mindre engasjerte.
I virkeligheten formes mye av motivasjonen i møtet mellom mennesket og arbeidsplassen.
Av hvor mye ansvar vi får.
Hvor mye tillit vi opplever.
Om kompetansen vår brukes.
Og om det vi sier faktisk kan gjøre en forskjell.
Noen ganger er derfor et av de viktigste spørsmålene en leder kan stille ikke:
«Hvordan kan jeg motivere medarbeiderne mine?»
Men:
«Hva gjør vi som gjør det vanskeligere for dem å være motiverte?»
Våre spesialister på arbeids- og organisasjonspsykolog kan hjelpe, les mer om Lysne ledelse og organisasjonspsykologi
Spesialist i organisasjonspsykologi Bjørn Olsen har skrevet flere artikler, du kan lese dem her:
Publisert 19 september